Cet article poursuit le thème de l'analyse des relations personnelles des personnes dans le cadre de leurs activités de production. Auparavant, j'ai écrit sur certains aspects du développement de relations de compétition personnelles entre un manager et un subordonné dans le cadre de la production. Permettez-moi de vous rappeler que par relations compétitives/compétitives, j'entends la lutte pour un résultat rentable ou pour obtenir certains avantages personnels. Comme je l'ai dit plus tôt, le plus souvent l'initiateur du processus concurrentiel entre les employés des différents niveaux de l'échelle hiérarchique est un subordonné qui a des ambitions de leadership et sa propre vision du processus de gestion, différente de la vision du leader de production formel. Cet article abordera la situation où l'initiateur de la concurrence est le dirigeant et la situation où l'entreprise transfère la concurrence personnelle en concurrence de production. Le plus souvent, les raisons qui poussent le chef d'unité à entrer en compétition avec son subordonné sont l'expérience des situations suivantes : Un leader informel organise une activité qui détourne le personnel de l'exécution des tâches de production, ce qui entraîne une diminution des performances du unité. Le manager découvre les compétences organisationnelles d'un de ses subordonnés, commence à s'inquiéter beaucoup de son autorité et craint la perte de contrôle des actions des « concurrents » - les managers d'autres divisions situées au même niveau hiérarchique, qui jouent ainsi à des jeux de manipulation compétitifs. et ont pour objectif de déclencher des compétitions supplémentaires au sein de l'unité de production rivale pour « affaiblir » ses positions. La conscience du manager de ses propres erreurs, de son incompétence, du manque de résultats souhaités et d'une tentative de dissimuler ces lacunes en détectant l'interférence d'un de ses subordonnés. . Il s’agit essentiellement de se renvoyer la balle. Il convient de noter que prendre une décision indépendante, plutôt que forcée, de lancer une compétition avec votre subordonné est une étape désespérée, à courte vue et très risquée. Prendre une telle décision peut indiquer la présence d'un fort stress émotionnel ressenti par le manager et/ou une tendance à monter d'adrénaline face à toute situation possible. En prenant une telle décision, un manager pense rarement au fait qu'il met en péril non seulement son autorité managériale, mais aussi l'autorité du système de gestion dans son ensemble, car s'il perd dans la compétition, la question ne se pose pas seulement de compétence du manager, mais aussi sur la compétence du système qui l'a nommé. Si nous évaluons l'ampleur du gain dans une compétition de ce type, alors il est faible, puisque le fait même de se retrouver dans une situation où un manager entame une compétition avec un subordonné est souvent évalué par d'autres comme une faiblesse du manager. L'avantage pour l'entreprise de la concurrence entre un dirigeant et un subordonné est encore plus douteux que pour le dirigeant lui-même, puisque le risque de perte de stabilité et de confiance dans les compétences du système de gestion de l'entreprise menace de dommages importants tant en termes de réputation et en termes de productivité. Supposons donc que le chef d'une certaine division découvre qu'un de ses subordonnés a organisé des activités alternatives au sein de la division qui portent atteinte à la production principale et réduisent considérablement les performances de production. Dans ma pratique, j'ai rencontré les domaines suivants de ces activités alternatives : - les entreprises privées parallèles. Le fait est que l’un des employés du ministère, utilisant les ressources de l’organisation, tente de mener des activités qui concurrencent les activités de l’entreprise dans le but de générer des revenus privés – des activités de divertissement. L'un des employés a proposé d'organiser des activités de loisirs pour les collègues, et cette activité était si captivante qu'elle a commencé à occuper du temps de travail et à détourner l'attention des tâches de production - évaluatives.club. Les employés de l’unité se sont organisés en une sorte de commission d’évaluation, qui a compris de manière critique et « experte » toutes les actions de la direction de l’organisation et a évalué ces actions. Dans le même temps, les activités d'un tel « club d'évaluation » ont commencé à dépasser les limites du fumoir, à occuper du temps de production et, dans certains cas, à conduire à un sabotage dans la mise en œuvre de décisions individuelles évaluées négativement par le club. Le plus souvent, le motif du déclenchement de la concurrence de la part du dirigeant dans une situation d'activité alternative est la crainte de prendre la décision d'appliquer des mesures sévères à l'organisateur d'une telle activité, en raison du risque de perdre des employés et/ou perte de contrôlabilité. Dans cette situation, le manager, lançant un concours, tente ainsi d'augmenter l'importance des activités de production et, s'appuyant sur son autorité et ses capacités de leadership, de « gagner » ses subordonnés à ses côtés. Cette voie est au départ destructrice, perdante et n’a aucune chance de succès. L'absence de mesures strictes, une telle approche humaniste est dans la plupart des cas perçue par les subordonnés comme suit : - puisque l'activité n'est pas directement et strictement interdite, alors le principe « tout ce qui n'est pas interdit est autorisé » s'applique - le leader est faible ; ou n'a pas les ressources nécessaires pour utiliser des méthodes énergiques, et cela signifie que la force est de notre côté, alors pourquoi nous priver de ce plaisir - notre leader alternatif s'avère si fort que les dirigeants ont peur de s'associer avec lui, et depuis il ; est intrépide, alors nous n'avons rien à craindre. Dans cette situation, le processus concurrentiel se développe selon un scénario doux, dont j'ai parlé dans un article précédent. Le manager commence à consacrer plus de temps à la communication avec ses subordonnés, glisse très souvent vers le libéralisme et la connivence, et finit par perdre systématiquement son autorité. Il y a eu des cas où un leader formel a tenté de parvenir à un accord avec un leader informel et la situation s'est transformée en négociation, vouée d'avance à être désavantageuse pour le leader. J'ai observé un effet intéressant lorsque, dans une situation d'activité alternative, le chef d'unité refusait de prendre des mesures sévères. La situation dans l'unité échappait complètement au contrôle d'un tel chef, les subordonnés s'affirmaient dans leur force, leur évaluation des risques était déconnectée de la réalité et l'intrépidité et l'adrénaline augmentaient également de manière disproportionnée. Le manager a reçu l’effet inverse de celui escompté. En règle générale, un tel scénario se termine par l'intervention des entreprises avec le recours à une répression sévère, particulièrement sévère à l'égard du dirigeant. En fait, l'émergence d'une situation avec des activités alternatives agit comme un test décisif pour signaler à la fois à la direction de l'entreprise et à ses employés que le système a clairement commis une erreur en nommant un tel responsable et que le dirigeant lui-même n'a pas suffisamment de compétences en gestion. . Plus cette situation dure, plus les dégâts sont importants pour l’entreprise et la concurrence ne peut en aucun cas sauver la situation. Oui, les mesures prises par l'entreprise et/ou le dirigeant peuvent être dures, les victimes ne peuvent être évitées, mais plus tôt le règlement de comptes arrive, moins il est « sanglant » et sacrificiel. Si de telles mesures sont prises par le gérant, la réputation de l'entreprise peut être sauvée, ainsi que la position du gérant lui-même. Dans le cas où un manager découvre les compétences organisationnelles d’un de ses subordonnés et décide que la concurrence peut être le meilleur moyen préventif pour éviter le pire des cas de perte de pouvoir, le résultat d’une telle concurrence est moins prévisible. Dans cette version, le résultat du concours n'est peut-être pas aussi mauvais que dans la précédente. Ici, beaucoup dépend de la façon dont chacun des participants a réfléchi à la stratégie concurrentielle. Dans une telle situation, une guerre stratégique dramatique et passionnante pourrait se dérouler. L’issue de la compétition dépend en grande partie de la maîtrise de soi et du calme du leader, de sa cohérence et de sa capacité à prévoir des scénarios d’évolution des événements. Bien sûr, la meilleure solution à la situation oùLorsque les capacités organisationnelles d'un de ses subordonnés sont découvertes, un champ d'activité lui est officiellement attribué. Il peut s'agir du poste d'adjoint, de la nomination d'un tel employé à la tête d'un projet ou de sa sélection informelle parmi la masse de subordonnés en tant qu'assistant ou confident. Une telle sortie de situation vous permet d'en prendre le contrôle, de gérer son développement ultérieur et d'en tirer des avantages pour tous les participants aux événements : le subordonné peut améliorer ses compétences organisationnelles, le manager peut renforcer sa position de direction et l'entreprise peut se développer. sa réserve de personnel. Mais parfois, des sentiments de jalousie, de peur, de colère ou simplement de courage prennent le dessus et le leader lance une compétition. Dans cette évolution des événements, l'effet de surprise, l'utilisation de son expérience et de son statut managérial et une plus grande connaissance des plans d'affaires peuvent jouer en faveur du manager (après tout, c'est le manager qui se rend aux réunions et prend connaissance plus tôt des plans d'affaires). et de première main). Le subordonné peut ne pas comprendre immédiatement qu'il est entraîné dans un concours. Et il a une option assez sûre pour refuser de participer. S'il refuse de concourir, le subordonné peut courir le risque d'une attention suspecte accrue envers sa personne de la part du manager, mais s'il est prudent, ouvert et invite le manager à utiliser ses compétences organisationnelles au profit de son entreprise d'origine, alors un avenir professionnel très prospère peut l'attendre. Cependant, rien d'humain n'est étranger à un subordonné, tout comme un leader, et les sentiments de colère, les ambitions de leadership, l'estime de soi et le désir de prouver à lui-même et aux autres ce qu'il vaut peuvent l'entraîner dans la compétition. Dans une histoire aussi compétitive, pleine d'énergie (quand tout est en jeu, c'est hasardeux), la présence d'un groupe de soutien qui s'étonne à juste titre qu'un tel jeu ait été lancé par le chef du département, un niveau inférieur de risque, parce que l'initiative ne vient pas de lui. Il faut admettre que, objectivement, un subordonné a moins de chances de gagner qu'un manager. Cependant, une telle compétition montre ouvertement l'équilibre des pouvoirs au sein de l'unité, les capacités et le potentiel de leadership de chaque participant. C'est le cas lorsque la direction de l'entreprise, même après avoir pris connaissance d'une telle concurrence, peut adopter la position d'observateur, car l'avantage d'information sur le rapport de force réel dans la division peut dépasser les dommages à la production liés à l'implication des salariés dans la concurrence. . Le scénario d'une lutte compétitive entre dirigeants de même statut hiérarchique avec transfert du « théâtre de guerre » sur le terrain de l'ennemi, lorsqu'un des dirigeants incite littéralement un autre à entamer une compétition avec son subordonné, ressemble à un scénario à part entière. et jeu stratégique en plusieurs étapes. De tels jeux peuvent se dérouler dans les grandes organisations, où il y a une lutte entre les chefs de différents départements : - pour l'élargissement de la sphère d'influence - pour une éventuelle évolution de carrière - pour l'affirmation de soi dans le statut managérial actuel ; l'adrénaline et une forme de divertissement - comme un besoin de dissimuler quelque chose que je ne voudrais pas rendre public. Laisse moi te donner un exemple. Dans une grande entreprise de vente en gros, il y avait une lutte de concurrence entre le chef comptable et le directeur des ventes. La pierre d'achoppement était le statut des services commerciaux et comptables au sein de l'entreprise. La lutte consistait à élargir la sphère d'influence et se résumait à savoir quelles exigences, les services commerciaux ou comptables, devaient être considérées comme prioritaires et, de ce point de vue, qui devait obéir à qui pour remplir ces exigences. Le premier pas vers le lancement de la concurrence a été fait par le chef comptable, qui a remarqué les capacités d'organisation de l'un des directeurs commerciaux et a décidé de l'emmener à ses côtés. Le chef comptable a commencé à présenter ses exigences non pas au directeur des ventes, mais à son subordonné compétent, encourageant de toutes les manières possibles son activité à remplir ces exigences et louant ses capacités àà toute occasion devant la direction de l'entreprise et les autres salariés. Le directeur commercial a été contraint de relever ce défi concurrentiel car il y allait à la fois de sa réputation de manager et de l'issue de sa compétition de terrain avec le chef comptable. Que les lecteurs me pardonnent le pathos historique, mais de telles manœuvres sont une technique militaire bien connue qui a suffisamment d'exemples historiques. Pour affaiblir l'ennemi, l'une des parties belligérantes organise/soutient diverses provocations sur le territoire ennemi (sous forme de révolution, de guérilla, d'une série de catastrophes, etc.) afin de le distraire du théâtre principal des opérations militaires. et réduire ses capacités en première ligne. Revenant sur l’histoire de la guerre entre le chef comptable et le directeur commercial, je voudrais souligner que la réaction du directeur commercial a été très sage. Il a soulevé la question pour en discuter ouvertement avec la haute direction, arguant que de telles activités subversives nuisent au fonctionnement de l'entreprise et que les manipulations secrètes d'un directeur comptable en chef ne lui font aucun honneur. Mais j'ai aussi observé un autre exemple, lorsqu'un manager a décidé d'entrer en concurrence avec un subordonné. Si, dans l’exemple ci-dessus, le directeur commercial devait lancer une compétition avec son manager, il aurait le choix d’emprunter la voie douce ou la voie difficile. La voie difficile implique des actions visant à dévaloriser les activités d'un subordonné et diverses options de punition pour excès d'autorité. Dans ce cas, le directeur commercial pourrait donner des atouts au chef comptable qui, « par sens de la justice », prendrait la défense du directeur commercial. En présentant la situation à la haute direction pour discussion, le chef comptable pourrait avoir l'occasion de démontrer que les actions du directeur commercial sont inconvenantes et ainsi d'acquérir un certain avantage par rapport à lui. Un scénario doux de concurrence avec un subordonné avec le soutien du chef comptable subordonné transformerait la concurrence entre le chef comptable et le directeur des ventes en une guerre prolongée et lente avec une date d'achèvement incertaine. Perdre dans une compétition avec un subordonné avec le soutien de ce dernier du chef comptable deviendrait de plus en plus probable à mesure que les ambitions de leadership du directeur commercial grandissaient. Dans le même temps, perdre face à un subordonné signifierait également perdre dans la compétition avec le chef comptable. Le scénario consistant à déclencher la concurrence avec un subordonné afin de dissimuler ses erreurs, erreurs et omissions suit toujours un chemin difficile. Ce type de compétition pourrait être qualifié de compétition de renvoi de la responsabilité. Il s'agit d'une manipulation qui ouvre la concurrence, dont la véritable raison est la peur d'une punition (responsabilité) pour les erreurs et les violations du manager, et la raison peut être la moindre erreur d'un subordonné. Dans le même temps, le subordonné peut ne pas avoir d’ambitions de leadership et/ou de capacités organisationnelles. Un employé ordinaire peut se retrouver otage d'une situation où la responsabilité lui incombe littéralement comme une brique sur la tête, mais en même temps, devenant un participant involontaire à la compétition, il doit facilement et naturellement frapper cette brique comme un ballon de volley-ball, revenant à son propriétaire légitime. Dans une entreprise, le responsable de l'entrepôt avait des problèmes familiaux, c'est pourquoi il quittait souvent son travail sans en informer son supérieur immédiat. En son absence, ses subordonnés ont commencé à commettre des erreurs lors de l'acceptation des marchandises et de la saisie des éléments dans le système comptable. Lors de l'inventaire, des déclassements ont été constatés et le responsable de l'entrepôt a estimé possible d'en imputer la responsabilité à l'un des magasiniers, l'accusant d'abus. L'entrepôt injustement accusé a menacé de signaler l'absentéisme du responsable de l'entrepôt à la haute direction, ainsi que de révéler des cas où un certain nombre de documents d'acceptation n'étaient pas délivrés avec la signature personnelle du responsable de l'entrepôt, mais avec son fac-similé, dont la production n'a pas été approuvée. par la haute direction. Le responsable de l'entrepôt s'est retrouvé dans une situationl'impossibilité de licencier le commerçant et, rancunier, a commencé à mener une lutte concurrentielle contre lui afin de le forcer à démissionner. Du point de vue de la théorie des défenses psychologiques, le responsable de l'entrepôt a eu recours à l'acting, remplaçant la peur d'être exposé par une agression envers un subordonné. En tant que stratégie comportementale, lancer la concurrence dans l’exemple ci-dessus était stupide et n’augurait rien de bon pour le responsable de l’entrepôt. Finalement, l'entrepôt a signalé les violations à son superviseur et le responsable de l'entrepôt a été licencié. Dans le même temps, comme il s'est avéré plus tard, le responsable de l'entrepôt aurait pu recevoir une sanction plus clémente s'il n'avait pas rejeté la responsabilité sur l'entrepôt et avait lui-même reconnu ses violations. La concurrence, dont le but est de déplacer la responsabilité du leader, n'a pas toujours une fin équitable. Il existe des exemples où un leader, étant dans une position plus forte, rivalise avec succès avec un subordonné et acquiert des capacités exceptionnelles pour transférer les responsabilités. Le plus souvent, le succès d'un manager s'accompagne du licenciement d'un subordonné, ce qui n'empêche pas le manager d'utiliser à l'avenir cette technique de manipulation, en l'appliquant à un autre subordonné. Lorsqu'il mène une telle compétition, le leader n'hésite généralement pas à utiliser les méthodes de lutte les plus sales, telles que de fausses accusations, la dévalorisation des succès, l'imposition d'une charge de travail insupportable et la provocation d'erreurs de la part des subordonnés. Le subordonné a peu de capacité à empêcher une concurrence aussi sale. Dans certains cas, la situation peut être sauvée en contactant la direction générale ou le service du personnel. Mais même dans ce cas, un résultat positif n'est pas garanti, puisque le manager aurait pu prendre des mesures préliminaires en informant la haute direction des problèmes de main-d'œuvre. Parfois, le salut consiste à former un groupe de soutien, si un participant ordinaire à la compétition a suffisamment de force et d'arguments pour convaincre ses collègues que l'attitude partiale du manager envers un membre de l'équipe peut s'étendre aux autres, le comportement du manager est donc un menace pour la sécurité du reste des employés. La compétition passe alors d'une compétition personnelle entre le leader et l'un de ses subordonnés à une confrontation entre le leader et l'ensemble de l'équipe. Une telle confrontation rend la position du leader plus précaire et les chances de victoire sont considérablement réduites. En règle générale, tôt ou tard, l’entreprise prend conscience des manipulations du dirigeant et celui-ci les arrête. Mais pour un employé ordinaire qui se retrouve confronté à une telle compétition au tout début des jeux manipulateurs du manager, cela n’est guère de consolation. Comme mentionné ci-dessus, toute concurrence personnelle entre employés à quelque niveau que ce soit, qui n'est pas réglementée et contrôlée par l'entreprise, la menace de pertes. Dans le même temps, les qualités personnelles des participants ordinaires au concours, devenues évidentes au cours du processus de concours, peuvent être utiles aux entreprises pour résoudre les problèmes de production. Par conséquent, une décision raisonnable pour les entreprises est de transférer les compétitions personnelles vers les compétitions industrielles. Une solution commerciale à ce problème peut être l'ouverture d'activités de projet. Les activités de projet impliquent souvent une gestion matricielle. Les projets peuvent être à la fois externes et internes. Les activités commerciales de l’entreprise, les activités de transformation des processus métiers, d’optimisation des coûts, etc. peuvent être divisées en projets. La gestion de projet devient un modèle de formation permettant au chef de projet d'essayer d'enseigner l'art de la gestion. Un salarié à qui une entreprise a fourni une plateforme pour réaliser ses ambitions managériales sous la forme d'un projet peut rivaliser avec un autre salarié similaire gérant un autre projet. Cela égalise le niveau des concurrents. La mise à disposition même du site du projet comme plateforme de gestion est considérée par le salarié comme une incitation. La gestion matricielle des activités du projet vous permet d'offrir simultanément un contrôle renforcé et une formation renforcée au chef de projet..